Toyota üretim sistemi (TPS) araç üreticileri ve diğer üretim tesisleri arasında da Dünya çapında bir üne sahip olmuştur. TPS, sistemlerden muda’ların (gereksiz kaynak kullanımları) yok edilmesi ve sonuç olarak verimliliğin artırılması anlamına gelmektedir. Temel hedef, kaynakların tümünün üretim hattına doğru yönlendirilmesi ile yüksek kaliteli ürünlerin müşteriye ulaşmasını sağlamaktır. Tam zamanında üretim felsefesi, TPS´in temel bileşenlerinden birisidir.

Üretim, sadece müşteri tarafından talep edilmesi durumunda yapılmaktadır. Burada müşteri, bir Toyota bayisindeki potansiyel araç sahibi olabileceği gibi, üretim hattında bir sonraki iş istasyonu anlamına da gelebilmektedir. Ürün sadece “tam zamanında” teslim edilmektedir. TPS´in temel özelliği hammaddeden ürün aşamasına kadar, “çekme” sistemine göre üretim yapılmasıdır. Araçlar üretim hattında ilerlerken, malzemeler ve parçalar üreticilerinden doğru zamanda fabrikaya getirilmektedir.

TPS´in başarısı eğitime bağlıdır. Bu nedenle iş başı eğitimleri ve başarı öykülerinin paylaşıldığı eğitimler çok önemlidir. TPS ancak tedarikçilerin de mutlak katılımı ile başarılı olabilir. TPS´in odağındaki “insana saygı” kavramı sürekli gelişim çalışmaları için motivasyon gücünü sağlar. Toyota Way, Toyota’daki Yol Gösterici İlkelere dayanır. Buna ait beş temel değer Toyota Grup tarafından paylaşılan inanç ve önemi ifade eder. Her düzeydeki tüm Toyota ekibi bireyinden bu değerleri günlük hayatlarında ve başkalarıyla ilişkilerinde kullanması beklenir.

1. Genchi Genbutsu, doğru kararları vermek; Fikir birliği inşa etmek ve hedefleri gerçekleştirmek için doğruları bulmak üzere kaynağa gitmek ile ilgilidir.
2. Kaizen; Sürekli gelişmeye gayret göstermektir. Hiçbir sürecin kusursuz olduğu iddia dilemeyeceği için, her zaman gelişmeye yer vardır.
3. Challenge; Toyota’da uzun vadeli bir görüş hakimdir ve tüm zorlu görevleri yerine getirmek üzere gerekli cesaret ve yaratıcılıkla çaba gösteririz.
4. Teamwork (takım çalışması); Toyota kişisel ve profesyonel büyümeyi teşvik eder, gelişme fırsatlarını paylaşır ve birey ve takım performansını azami düzeye çıkartır.
5. Respect (Saygı); Toyota başkalarına saygı duyar, başkalarını anlamak için her türlü çabayı sarf eder, sorumlulukları kabul eder ve karşılıklı güven inşa etmek için elinden geleni yapar.

Toyoto’daki bu önemli üretim artışının perde arkasında birçok belirleyici etken vardır. Toyota üretim sisteminin yapısal başarısının yanında, Japon halkının doğası ve ulusal karakter yapısı ile son derece elverişli sosyoekonomik koşullarının katkısı yadsınamaz. Toyoto üretim felsefesinin temelinde entegre fabrika, yalın imalat ve toplam kalite prensipleri vardır. Entegre fabrika 6 sıfırlı bir üretim modelidir. Sıfır stok, sıfır Çelişki, sıfır hata, sıfır ölü zaman, sıfır müşteri bekletme, sıfır kağıt. Yalın üretim ve JIT her iş etkinliği istenen parçalarla, istenen zamanda, istenen miktar da beslenmesi temeline dayalı bir iş örgütlenmesidir. Seri imalatın büyük sorunu plan yüksek stoklama maliyetini ve stok için harcanan sermayeyi düşürmeyi hedefler. Otomasyon (jidoka), İnsan makine ilişkisinin iş etkinliğinin azami düzeyde kurulması ilkesine dayanır. Bir işçi, hatayı gördüğünde veya işin doğru yapılmadığını fark ettiğinde montaj hattını bir kolu çekerek veya bir düğmeye basarak basitçe durdurabilmektedir, böylece hatanın imalat içerisinde büyüyerek ilerlemesi önlenebilmektedir. Batı tarzı yaygın Fordist yaklaşım ise genellikle montaj hattının ne olursa olsun durmamasıdır.

Seri üretim araçları ve otomasyon yüksek hız ve imalat adetleriyle beraber yüksek hata riskini de taşır. Oto-aktivitasyon imalat esnasında çıkan anormallik ve hataları anında tespit edip, üretimi durduran otomatik kontrol mekanizmasıdır. Hataların anında tespiti için kullanılan ve tezgahı otomatik olarak durduran sisteme “poka-yoke” adı verilmiştir. Otoaktivitasyon kısaca makineye insan duyarlılığının ve zekasının aktarılmasıdır, gerek just in time gerekse jidoka toplu üretimde oluşan yapısal engel ve sınırlamaları aşmaya yönelik ilkelerdir. Her ikisi de iş sürecinde insan faktörünü ön plana çeker.

Bunun yanında son 5 yıldır yaşadığımız endüstri 4.0 ve üretimde dijital dönüşüm kavramları ile desteklenecek TPS sistemleri hepimize yeni üretim yönetim fırsatları sunmaktadır.

1900 ‘lerde Henry Ford’ un bir rüyası vardı, Senkronize bir fabrika. Tesisin ana bir hattı bulunacak bu hat gerekli noktalarda malzeme ile beslenerek ana dağıtım rolünü sürdürecekti. Müşteri istekleri genişleyip üretimdeki parametreler artıp parti miktarları küçüldükçe Ford’un felsefesi yetersiz kalmıştır. Toyotizm ise Ford felsefesinin yeniden ele alınıp modernize edilmiş biçiminden başka bir şey değildir. Bu anlamda Ohno kendini en koyu Fordist olarak tanımlamış, felsefesi de Ford ötesi Ford olarak anılmıştır.

Onho sisteminin bazı özellikleri; Klasik mekanik taşıma araçlarının yerine süreç akışını manyetik olarak otomatik hesaplayan taşıma bantları; Robotlar ile birbirine yakın işlerin karıştırmadan ve süratle yapılabilmesi; Katlarca kısalan kalıp değişim ve tezgah ayar süreleri; Bilgisayarlar ile yönetilen ortak veri sistemleri; Emeğin potansiyel işgücü ile efektif iş arasındaki makası olabildiğince daraltmak; İş gücü için harcanan her anı değerlendirmek; İşçinin gereksiz tüm eylemlerine son vermek, yanlış her hareketi ve işi yavaşlatacak her eylemi ortadan kaldırmaktır.

Toyota way veya One best way fikrinin temelinde, işçiden kapasitenin azamisini alıp, tüm israfları kaldırmak yatar. Ohno, bu prensibi tek tek bireyler düzeyinden alarak bütün şirkete transfer etmiştir. Ohno’nun hedefi, şirketin örgütlenme sisteminde etkinliği olumsuz etkileyen her türlü unsuru, kaynakların işletiminde oluşan her türlü israfı, şirket organizasyonunun işleyişinden meydana gelen tüm ölü zamanları ortadan kaldırarak üretkenliği azami düzeye çıkartmak olarak ilan edilmiştir.

Toyota müşteriyi iş sürecine dahil etmiştir. Kanban Toyota üretim sisteminin iç iletişim sistemidir. Üretimin tüm aşamalarında, bir önceki ve sonraki süreçler tüm bilgilerle gerektiği yere ve gerektiği zamanda iletilir. Ford sisteminde bilgilendirme tepeden tabana doğru iletilirken, Toyota da tabandan tepeye doğru olmaktadır. Sistemin üretim ile müşteri arasındaki sınırdan imalat sinyali alması sağlanmaktadır. İş sürecini harekete geçiren planlamacılar değil departmanların kendileridir.

TOYOTA Sistemi ile ilgili notlar

Fordist -Taylor felsefesi ile Toyota yaklaşımının ayrıldığı noktalardan biri işçilere bakıştır. Toyota sistemi orta kademe yönetici ihtiyacını azaltırken daha donanımlı işçi kademesine ihtiyaç duyar. Tıpkı bir insan vücudunda olduğu gibi planlama departmanı, omurga görevi görürken işçi ve üretim departmanlar sinirleri temsil eder. Taylor felsefesinin temelinde “işçi direnişi” fikri yatmaktadır, işçi-yönetici veya firma-sendika ayrımı yapılmış ve beslenmiştir. İşçiler potansiyel hata ve problem nedeni olarak görülmüştür. Sistem kararları tepede alan, tabanda sadece uygulayan yapıda yapılandırılmıştır.

Toyota ise işçileri bir araç olarak değil bir kaynak olarak görmüştür. Onların ihtiyaç eğitim ve motivasyonuna yatırım yapmıştır. Karar ve planlarda delegasyon işçiye kadar indirilmiştir. Katılımcı işçi için “siyası vatandaşlığın” ötesinde “fabrika vatandaşlığı” politikasını geliştirmiştir. Batının Japon sistemini transfer etmek istediğinde düştüğü en büyük hata, sistemin sosyo-politik boyutunu göz ardı etmesidir.

Ninjitsu işletme modeli, görülmeyeni görme sanatından esinlenir. Parçaların topluca üretiminin birim maliyeti düşürdüğü düşünülür ancak bu her zaman doğru değildir. Rakamlar zaman ve insani kavramları içermez. Örneğin depodaki stok malların çoğuna gerçekte ihtiyaç yoktur. Bunları elde tutmanın maliyeti nedir, bunların üzerine bindirilmiş sermaye nasıl hesaplanır? Ya da hatalı bir malzeme üretmenin gerçek maliyeti nedir? Daha ilerisi müşteriye ulaşan hatalı bir ürünün maliyeti nedir?  Rakamları ve muhasebe, maliyet, matematik tekniklerini kullanarak bunları hesaplayamazsınız. Sistem temelde bu parametreleri esas alan taşlar üzerine kurulu olmalıdır.

Geleneksel şirketlerde fiyat, maliyetlerin hedeflenen gelir ile toplanması sonucu bulunurken, Toyota’da kar’a satış fiyatlarından maliyetler çıkartmak suretiyle ulaşılır. Kar artırmak yerine maliyetleri düşürmek üzerine yoğunlaşın. Müşteriler maliyetiniz ve kar’ınıza göre değil ürünün kendisi için taşıdığı değere göre alım yaparlar. Ürün maliyeti nedeniyle yüksek bir fiyat belirlenirse, müşteri doğal olarak satın alacağı ürünü değiştirecektir. Temel kriter müşteri istekleridir, sisteminizde maliyet açısından istediğiniz noktada değilseniz kardan ödün vermeniz gerekir. Yavaş ilerleyen, rekabetin arttığı, müşterilerin seçmeyi öğrendiği bir ortamda, mevcut üretim sistem ve felsefesi firmanın farklılaşmasını sağlayacak bir gelişme sağlayamaz. Bu nedenle değişim ve yenilik gereklidir. Toyota’da maliyetleri düşürmek için yeni iki kavram geliştirip kullanmıştır, JIT ve oto-aktivitasyon

Oto-aktivitasyonun ve tam zamanında üretimin tatmin edici biçimde hayata geçirilebilmesi için, temel faktör bilgili ve sağduyulu çalışanlardır. Bu kavramları işletmede kullanabilmek için merkezi yönetimden yerel yönetime geçilmelidir, bu da bilgili karar ve sorumluluk alabilen personel ve iş birimleriyle gerçekleşebilir. Toyota da otomasyon yerine Oto-aktivitasyon (otonomasyon-jidoka) kullanılmıştır. Bunun anlamı makineye insan duyarlılığının ve zekasının nakledilmesidir. Esin kaynağı Sakichi Toyota’nın icat ettiği oto aktif dokuma tezgahıdır.

Tezgah patenti İngiliz Platt kardeşlere satılarak otomotiv sektörüne atılmada sermaye olarak kullanılmıştır. Tezgah ipliğin kopması veya dolanması durumunda otomatik olarak durmasını sağlayacak bir sistemle donatılmıştır. Bu kavram Toyota’da sadece makinelere değil üretim bantlarına ve işçilere de uygulanmıştır. İşçiler herhangi bir anormallik gördüğünde tereddüt etmeden bandı durdurmaktadır. İşçiler gerekli gördüklerinde bandı durdurmaları konusunda yüreklendirilmişlerdir.

Poka – Yoke ise sıfır hatayı hedef alan bir üretime katkı ve destekte bulunmak için donanımlara yerleştirilen çeşitli cihazlardır. Örneğin Cnc tezgahına işleme için taktığınız bir aparat ölçüden kaçık işlenmiş parçanın tezgaha bağlanmasını dahi önler. İşlem sırasında ısınan bir uç ölçüyü bozuyorsa nümerik kontrolle ölçü kaçtığı anda tezgah durdurulup uç değiştirilir. Çalışmada yanlışlık olduğunda düzeltme otomatik gerçekleşir, iş devam eder. Bir geçiş doğru gerçekleşmediği takdirde bir sonraki süreç başlamaz.

Toyota oto-aktivitasyon ile yakaladığı oto kontrolü, Andon aracılığı ile tüm işletme ile paylaşır. Andon, herhangi bir anormallik veya arıza halinde bandı durdurmakta kullanılan ve üretim süreci üzerinde doğrudan denetim sağlayan bir görsel kontrol aracıdır. Her şey yolunda gittiği sürece yeşil yanar. İşçi bant üzerinde herhangi bir sorun hissettiğinde veya yardım istediğinde sarı ışık yanar. Sorunu çözmek için bandı durdurmak gerektiğinde ise kırmızı ışık yanar.

Talep, üretimin çıkış noktasıdır ve pazar tarafından belirlenir. İmalat, talepteki dalgalanmalara karşı sürekli revize edilmelidir. Üretim talebe göre esnetilemezse aşırı stok veya siparişlerin teslim edilememesi ile karşılaşılır.  Amaç en fazla imalatı yapmak değil talebi en iyi örtecek imalatı yapmak olmalıdır, böylece israflar minimuma inecektir. Klasik bir sanayi örgütlenmesinde üretim planlama departmanı karmaşık hesaplar yapar, tüm birimlere iş talepleri iletir.

Toyota yaklaşımında ise planlama departmanı müşteri taleplerine göre sadece üretim sinyali üretir. Bu sinyal ile üretim başlar süreçler kendilerinden önceki süreçlerden mal talep ederek planlamalarını kendileri yaparlar Toyota’da da satış tahminleri, yıllık, aylık, günlük planlar yapılmakta ancak değişikliklere iki saat gibi kısa bir sürede uyum sağlanmaktadır. Açıktır ki sistem eğitilmiş, sağduyulu en önemlisi sürekli yorum yapan ve karar veren işçilere sahip olmalıdır.

Hareket ile iş eşanlamlı değildir. Yalnız ürüne değer sağlayan işler anlamlıdır. Yönetimin en önemli görevlerinden biri, işçilerin veya sistemin hedefe yönelik olmayan gereksiz eylemlerini önlemektir. İsraf ve kayıpların incelenmesi etkinliği artırdığı ve maliyeti düşürdüğü sürece anlamlıdır. Yalnız ihtiyacımız kadar üretmeli, emeğimizi elde tutmalıyız. Her işçi ve üretim bandının etkinliğini gözlemeliyiz. Reel çalışmayı yalnızca yapılması gerekli iş olarak ele alırsak ve geri kalanı kayıp olarak ele alırsak bunu tek bir işçi veya tüm banda uygulayabiliriz.

Mevcut kapasite = iş+kayıp. Kayıp faktörlerinden bazıları, üretim fazlası, ölü zamanlar, gereksiz nakliye ve bakım zamanları, gereksiz ve uygun olmayan, operasyonlar, stok fazlası, gereksiz hareketler, hatalı parça üretimidir. Ürüne değer katma için gerekli olan minimum donanım, malzeme, parça, alan, ve işgücü dışında kalan her şey kayıp veya israftır. Fazla üretimden kaynaklanan israflara odaklanın. Burada sorun üretim fazlasını kontrollü ve belli hedeflere yönelik yapabilmektir.

• Uygun parti büyüklüklerine ulaşmak için yapılan fazla üretim
• Bir sonraki dönem ihtiyacını karşılamak için yapılan planlı üretim Talepteki dalgalanmaları absorbe etmek için yapılan fazla üretim veya bekleme.
• İşgücünden daha verimli yararlanmak için yapılan fazla üretim ve üretim kotaları
• Satın alma gecikmeleri, süreçler arası beklemeler veya yönetim karar bekleme kayıpları
• Yetersiz koruyucu bakım
• Yetersiz otomasyon
• Üretim eleman ve makinelerin kalitesi
• Kötü yönetim
• Nakliye ve taşıma kayıpları
• Gereksiz ve uygun olmayan işlemler
• Hatalı kalıp dizayn, makine seçim ve takım aparat kullanımı
• Aşırı stok ve stok alanı, fazla kırtasiye. . .

Bu israflardan kurtulmak, satış, üretim ve planlamanın daha koordineli çalışması, mevcut kapasitenin ürün gruplarına dengeli dağıtılması, ara stokların mamulü oluşturan miktarlarla orantılı tutulması gerekir.

Klasik düşünce, her makinenin max. kapasite de çalıştırmaktır, Toyota düşüncesi ise makineyi değil sistemi maksimum kapasitede çalıştırmaktır. Fazla stokları önlemek ve teslim süresini düşürmek için parti miktarları ile kısaltılmış periyot talepleri arasındaki makas kapatılmalıdır. Bunla için yan sanayi disiplini, kısa setup süreleri ve işçi katılımı şarttır. Toyota da kalıp değişim süresi 1960’larda 8 saat iken bu süre bugün 3 dakikaya indirilmiş ve dengelenmiş üretim için günde iki kez kalıp değiştirir hale gelinmiştir.

“Üretim bandını hiç durdurmayın, durmaksızın yürüyen bir bant ya mükemmel bir banttır ya da bir yığın sorunu vardır!” Klasik düşüncenin tersine, her işçinin tek bir makinede çalışması yerine bir işçi birden fazla veya bir işçi grubu sayılarından fazla makine veya teçhizat ile uğraşmalıdır. Bunun için imalat akışkanlaştırılmalıdır. İşçilere ve gruplara tekil görevler değil süreçler veya hedef ürünler emanet edilmelidir. Tesisinizde tornacı, matkapçı frezeci, kaliteci vb fiziksel coğrafyalar yaratıp departmanları katı çizgilerle ayırırsanız ekip çalışmasını öldürmüş, yaratıcı düşünce ve katılımı sınırlamış olursunuz. Toyota sistemi için birinci sırada istikrarlı ve düzenli bir üretim akışına ulaşmak, ikinci sırada ise aynı derecede istikrarlı bir ikmal sistemi hazırlamak gereklidir. Talepteki dalgalanmayı karşılamak için imalat akışkanlaştırılmazsa oluşan stok ve harcanan fazlalık işçilik “dekansho” siparişlerin normal kapasitenin dahi altında karşılanması sonucunu doğuracaktır!!!

Üretimin gerçekleştirilmesi konusunda bahsedilmesi gereken bir diğer nokta makinelerin verimliliğidir. Klasik düşünceye göre “verim = çalışılan zaman / toplam kapasitedir”. Toyota ise verimli makineyi minimum sarfiyat ile kendisinden beklenen işleri gerektiği zamanda ve adette arızalanmadan yapabilen makinedir. Bir makinenin işletme için gerçek değeri amortisman süresi ile ilgili değildir. Makine kusursuz parçaları arızalanmadan ve talebi karşılayacak hızda işlediği sürece en yüksek değere sahiptir. Maliyet, hız, verim, talebi karşılama, planlama, fazla imalat israftır, eksik imalat zarardır kavramları aynı anda değerlendirilmelidir.

Atölye her şeyden önce gelir, önlemek tedavi etmekten iyidir. Çalışma standartları ve bilgilendirme Toyota sistemi için çok önemlidir. Bu standartlarda işçilerin önerileri de önem taşır. Çalışma standartlarında 3 temel nokta açık biçimde belirtilir. Eylemin kendisine ve zincirin her halkasına ait bilgiler eksiksiz ve net ise işçiler iş israfı ve hatalı parça üretmekten kaçınmayı kısa sürede öğrenirler.

Çalışma süreci (work cycle), bir parça ya da birimi üretmek için belirlenen zamandır. Bu süre, çalışma saatleri ve istenen miktara bağlı olarak gerçekleşen üretim miktarı ile belirlenir. Çalışma sırası (work sequence) süreç içindeki operasyonların sırasıdır.

Toyota sisteminin temelinde yer alan JIT (Just in time) kuralı, bir sonraki sürecin, ihtiyacı olan ürünleri sipariş etmek için kendisinden önceki sürece başvurmasıdır. Yönetimin düşünce biçimini kökten değiştirmesi gerekecektir. Tüm bunlar güçlü bir direnişe neden olacaktır. Sisteme göre bir önceki sürecin yalnızca bir sonraki süreçten gelen talep kadar üretim yapması gerekir.

Her üretim departmanı kapasite ve plan koşullar ne olursa olsun, belirtilen zamanda ve istenilen miktarda üretim yapabilecek şekilde organize edilmelidir. Ancak bir sonraki süreç zaman ve miktar olarak düzensiz sipariş veriyorsa, bir önceki sürecin talebi karşılayabilmesi için için extra emek ve donanım sağlaması lazımdır. Bu da büyük bir sorun olabilir. Sonuçta dalgalanmalar sistemi olumsuz etkileyecektir. Daha önce değinilen akışkanlaştırılmış ve dengelenmiş üretim bu noktada devreye girer. Örneğin; Klasik planlama sistemleri ayın ilk 15 gününde corolla ikinci 15 gününde carina üretirken Toyota, aynı bantta corolla ve carina üretimini dönüşümlü olarak yapar. Her gün öğleden önce carina, öğleden sonra corolla devreye alınarak alt parçalar için yığılma önlenir.